|
|
|
|
林浩光：做中国的企业公民
作者：经济观察报 时间：2007年3月9日
|
在2006“CCTV中国经济年度人物”的评选活动中，第一次出现了两
位外国人，马来西亚籍壳牌中国集团主席林浩光是其中之一。
实际上，林浩光在中国刚刚生活了一年多。他正式出任壳牌中国集
团主席，是2005年9月1日——这是中国中小学开学的日子。随着他的到来
，壳牌中国也开始准备新主席给他们布置的新功课了。
林浩光上任之前，壳牌2004年在全球500强中排名第四，业务遍及14
0多个国家和地区，提供全球大约3%的石油和3.5%的天然气；他上任时，
壳牌在华投资已超过30亿美元。履新当天，壳牌集团与吉林省合作开发“
油页岩资源”项目正式签约。后来林浩光对外谈起壳牌在华战略时还说：
与中国市场的潜力相比，现在的投资还是太少。
然而，仅仅追加投资并不是林浩光的全部重心所在。在他担任壳牌
集团战略副总裁时，他就向首席执行官提出：“壳牌在中国的业务、管理
方式都需要改进。”
那时候，壳牌在中国的业务发展并非一帆风顺，先后退出了“西气
东输”项目、东海天然气项目。林浩光认为，中国在能源方面的优先领域
主要包括三个方面：能源的供应和安全、环保、能源效率。壳牌中国的业
务活动，这三方面应同时被考虑到。
壳牌总部自然希望这位公司一手培养起来的综合型管理人才能给中
国壳牌带来更多的改变。林浩光上任一年来，位于广东惠州大亚湾的中海
壳牌石油化工有限公司成功投产；成功收购科氏中国，使其在中国的沥青
业务增加一倍以上；通过并购统一石化公司，使壳牌成为中国润滑油市场
排名第一的国际能源公司。这一系列在中国市场的谋子布局举动，表明了
壳牌公司力争做能源老大的决心。
大约30年前，林浩光还是壳牌马来西亚公司一名普通的电脑程序员
。几年后，林浩光被调到壳牌总部。1985年，在公司资助下，他赴日内瓦
国际管理学院深造，获得了MBA学位。此后，他到公司的财务部、业务发展
部工作。1994年到1996年期间，林浩光成为壳牌集团天然气业务前苏联和
萨哈林业务发展经理。之后，林浩光长期在亚太地区工作，先后担任壳牌
集团亚太区高级公司顾问、壳牌马来西亚主席和壳牌集团油品业务亚太及
中东地区总裁。
从最初的电脑程序员到国际石油巨头大区掌门人，林浩光的职业跨
度不可谓不大。这种丰富的职业履历，成就了林浩光敏锐的业务判断力和
出色的适应能力。仅仅来华半年，在一次公开讲话中，他就主动要求用中
文进行发言。在私下与记者交流时，碰到不知如何用中文表达时，林浩光
也会用中西合璧式的语言先问助手：“depend on用中文怎么说？”助手告
诉他是“依赖”，然后他再大声重复地讲给别人听。如今，林浩光讲起中
文，更像是一位曾经在国内生活多年的海外华侨。
与公司业务屡屡扩张的高歌猛进不同，林浩光仍旧愿以谦和心态示
人。正式上任后的第一次亮相，林浩光身着休闲装、不打领带出现在壳牌
中国集团2005年可持续发展推广行动的启动仪式上。之前，壳牌中国的可
持续发展战略已经在中国推行数年，具体项目不仅涉及与公司业务有关的
如环保领域，也涉及更为广义的社会发展领域，如教育和民间组织。
林浩光给公司定下的生意经是：“正直、诚实、守信和可持续。”
前三个词听起来更像是为人处事的准则。
有一次，中央电视台“赢在中国”节目邀请他做嘉宾，并请这位全
球石油巨头的中国主席对一帮年轻的除了梦想还一无所有的创业者提出忠
告。林浩光说：“开始创业，肯定要赚钱，但是也不要忘记可持续发展的
推动和社会责任。”那位主持人有些吃惊地接话道：“这样说，因为你是
壳牌吗？”林浩光摇头。后来每当谈到社会责任和可持续发展，这位别人
眼中的大老板都会强调说：“我是以个人身份，以两个孩子的父亲的名义
在谈这个问题。”
在这位壳牌培养了近30年的高级管理人士身上，有着成立于1907年
的皇家英荷壳牌公司的一贯风骨。曾有人这样评价壳牌与其竞争对手的区
别：“纽约第六号街上的人们不赞成谈论外交之类的东西，而壳牌公司的
人却不赞成总谈论利润之类的东西。”
壳牌公司一向以致力于推动、实施可持续发展战略而闻名。早些年
间，壳牌公司和其他一些大公司一样，试图用传统的慈善手段来改变和影
响这个发展不均衡的社会，如建造医院、学校，但是效果不佳。
“我们发现对方慢慢对我们产生了依赖。”林浩光说。
于是，在1991年，壳牌提出可持续发展战略，核心观念是“赋能予
人”。通过具体项目寻找合作伙伴，建立伙伴关系，共同推进社会的可持
续发展。林浩光在这方面与他的前任一脉相承，将可持续发展的理念与公
司业务进行“无缝对接”，为可持续发展理念进行了“国家、企业、个人
”三位一体的详细解读。
经济观察报：有人认为，一个企业对社会责任的重视程度往往是和
企业的大小甚至是资金实力有关的。您如何理解企业的社会责任？
林浩光：这种社会责任是每个人的。如果要到1亿美元资产才有能力
承担社会责任，那么社会上90%的人都可以推卸掉责任。我想别人愿意听我
谈话，也是因为尊重我，而不是因为我很有钱。所以，做企业也要做个受
尊敬的企业。
企业社会责任本身不是我们的业务，但却是我们开展业务的方式，
是保证我们长期成功的因素。不用担心过多的钱流向了可持续发展的项目
，恰好相反，承诺企业社会责任，可以降低风险，使我们能够创造更可持
续的业务，也使我们可以赢得股东和投资者的长期信心。
经济观察报：您对解决中国的能源问题有何建议？
林浩光：从能源行业角度来说，中国的能源问题关键是，煤在中国
很多，而且很便宜，也符合能源安全的需要。它的坏处是污染大。
那么我们能做什么呢？壳牌的煤气化(4.79,0.14,3.01%)技术在世界
名列前茅。煤气化技术的作用是可以吸收二氧化硫，然后产生合成气，这
个合成气可以代替昂贵的进口的原油等。这样可以利用国内资源，不依赖
进口，有利于能源安全。
从技术角度来说，中国在环保方面，如果大量应用高新技术，可以
节省很多能源和资源。比如我们在南海的一个项目，从环保和能源效率方
面看，在技术上特别省水，大概每年可以节约550万吨水，等于一个小型水
库。这就提高了能源效率。
经济观察报：您对中国寻找、开发、利用新能源有何建议？
林浩光：新能源的确很重要，但是预计将来20年内，化石燃料仍然
是最重要的能源品种和供应主流。我们所能面临的挑战，只是如何让它更
清洁，从而环保回报效率更高。
全球对化石燃料的持续依赖，凸显出二氧化碳处理能力的重要性。
我们可以通过化石燃料开采和使用过程中碳的收集与存储技术，或者投资
于风能、太阳能和生物燃料等无碳能源来解决这一问题。
二氧化碳带来的挑战不是某家公司或者能源行业就能够单独应对的
。各国政府需要继续采取切实行动，比如(至少在开始阶段)对通过替代能
源生产的电力实行优惠价格，才能让替代能源变得切实可行，并投入足以
实现二氧化碳排放量降低的规模化使用。
经济观察报：在中国，一些大型的能源项目(特别是水电项目)上马
时，有时会受到地方环保人士的激烈反对，壳牌公司是否也曾经遇到这样
的问题，如何解决？
林浩光：对于民间组织，理念上的冲突肯定是会有的。但是应该考
虑如何从经济、环保的角度取一个平衡，不能完全放弃某一方面，比如为
了环保不讲经济发展。因为如果单纯讲环保，那大家都不要开汽车了，那
倒是很环保，关键是要有责任的平衡。
同时，这也涉及到如何把宏大的可持续发展目标在具体的项目中落
实的问题，壳牌在可持续发展战略的管理和程序控制问题上有自己的办法
。
企业做项目肯定要赚钱的，但是一个项目在壳牌要想通过，必须要
过两关：第一关是环境影响评估；第二关是社会影响评估。比如当地居民
搬迁后的出路。这一过程中是否公平公正，补偿是否合理，搬迁后的生计
是否有问题等等。我们会从企业角度为搬迁居民提供很多技能培训，也就
是赋能予人。
这些评估首先由内部的专家进行审核，然后由公司外部的独立专家
和中立机构的专家进行审核。这些专家会出具独立性报告，而且比我们更
熟悉当地的情况。
|
|
|
